事例・実例紹介

【実例1】富士フイルム ビジネスエキスパート株式会社　様

＜クライアントの実ケースを使った思考プロセス研修＞
  • 対象：全社員　250人　12～16人のグループに分けて実施　1グループ　3～4日
  • 期間：2年間
  • 成果：
    • ●仕事をする上での“思考の基本定石”が修得でき、各個人のレベルアップが図れた。
    • ●とくに主眼とした課題形成能力が向上した。
    • ●チームで議論することが習慣となり、みんなで意見を出し合うことにより良い考えが出るようになった。
    • ●思考プロセスが社内の標準言語になり、仕事がより効率的、効果的に進むようになった。
    • ●思考プロセスweb診断フォローにより、理解度がより深まった。

富士フイルムビジネスエキスパート(株)様の広報誌に研修内容が取材・掲載されました。

【実例2】富士フイルム株式会社　様（本社3事業部、グループ会社3社）

＜経営ミッション・ビジョン・戦略策定とその浸透・定着・実行　サポート＞
    • ●中期計画策定サポート
    • ●新規事業戦略策定サポート
    • ●思考プロセス研修
    • ●事業部10年後のミッション・ビジョンの策定をサポート。
    • ●グループ会社方針の全社員への浸透をサポート。
    • ●本体・グループ会社間での事業目的、ありたい姿、課題の共有をサポート。

【実例3】重機・造船会社

＜次世代経営者養成　社長の思いを共有する経営塾＞
  • 期間：約2年半
  • 対象：執行役員、部長　90人　12人のグループに分けて実施　1グループ　3ヶ月
  • 成果：
    • ●社長の思いを共有する社員が増え、ビジョン、戦略の推進が図れた。
    • ●考える時間軸、空間軸が広がり、より大きな課題が生まれた。
    • ●経営の当事者になる幹部社員が増えた。
    • ●チームで考えることが習慣になった。
    • ●次の経営者候補が見つかった。
＜役員フリーミーティングのコーディネート＞
  • 期間：3年　1ヶ月に1回
  • 対象：取締役　10人
  • 成果：
    • ●取締役が、会社の課題、戦略について、自分の言葉で話すようになった。
    • ●各事業部のトップ同士が事業を超えて会社全体のことを考えるようになった。
    • ●実質的な本音が話せる経営会議の場になった。
    • ●取締役間のコミュニケーションが良くなった。
＜内容：改革リーダー塾＞
  • 期間：約2年　各回3ヶ月
  • 対象：各事業部、研究部門　課長・リーダー　1グループ　12人　約70人
  • 成果：
    • ●各人が仕事の課題を自分の課題として話すようになった。仕事の意味、目的、背景を より理解するようになった。
    • ●チームで議論することが習慣になった。
    • ●課題が進まないことをまわりではなく自分の問題としてとらえる人が増え、課題が前に進むようになった。
＜ビジョン策定のシナリオ作成とコーディネート＞
  • 期間：3ヶ月　6回実施
  • 対象：事業部 部長・課長
  • 成果：
    • ●事業部のヒストリー、強み、弱みをメンバーが再認識し、自部門への誇りが生まれた。
    • ●メンバーの考える視野が広がり、視点が高くなった。
    • ●実現可能な、やる気の出る、将来に希望が持てるビジョンができた。
    • ●真剣な討議を繰り返すごとにメンバー間の関係性がよくなった。

【実例4】塗料メーカー会社

＜次世代経営者養成＞
  • 期間：約2年
  • 対象：部長　50人　12人のグループに分けて実施　1グループ　3ヶ月
  • 成果：
    • ●部門間の壁を越えて会社全体の課題に取り組む人が増えた。
    • ●より広く大きな視野で考えることにより新たな課題が生まれ、実行につながった。
    • ●チームで考えることが習慣になった。
    • ●次の役員候補が見つかった。

【実例5】商社

＜グループ経営ビジョン・戦略策定のシナリオ作成とコーディネート＞
  • 期間：5ヶ月　月2回実施
  • 対象：グループ本体部長　10人　グループ会社の社長10人
  • 成果：
    • ●グループ・本体間の壁を越えて一体感が生まれた。
    • ●「グループ全体で実現しよう」という全体のビジョンができた。
    • ●何回も議論を真剣に繰り返すことにより、グループ間でのコミュニケーションが良くなった。

【実例6】電力系電気施工会社

＜改革リーダー塾＞
  • 期間：4ヶ月　6回実施
  • 対象：事業部長、部長　16人
  • 成果：
    • ●全社テーマの課題を、自分の課題として考え、話すようになった。そのテーマの意味、目的、背景をより理解し、自分の課題を作り、実行していった。
    • ●メンバー同士が真剣に議論することで部門間のコミュニケーションが良くなった。
    • ●共通課題について協働することが多くなった。部門エゴが減少した。
    • ●社長の思いを理解するメンバーが増えた。
＜全社ビジョン策定のシナリオ作成とコーディネート＞
  • 期間：1年半
  • 対象：全役員、本社・全支社・営業所の部課長、社員
  • 成果：
    • ●役員、全社員でワークショップを実施する過程で、自社ヒストリー、強み、弱みをメンバーが再認識。将来に残したいＤＮＡを共有することになり、自社への誇り、愛社精神の強さを改めて 確認し合った。
    • ●その過程、結果を社員にフィードバックすることにより、社員のビジョンへの参画意識がさらに 強くなり、実現しようという強い意志が生まれた。
    • ●独創的な、手作りの、肌触りを感じる実現可能な、やる気の出る、将来に希望が持てるビジョンが生まれ、それが会社ビジョンとして認められた。

【実例7】住宅製造、販売会社

＜各テーマ（組織活性化、マーケティング等、新人受入れトレーナー等）の講演、及びそのワークショップ＞
  • 期間：3年　各回2日程度
  • 対象：主に各部の部課長・リーダー　1回30～40人
  • 成果：
    • ●各人が仕事の課題をより深く考え、受け身でなく自ら行動するようになった。
    • ●会社方針をより理解して、自分の課題と関連づけるようになった。
    • ●刺激を受けることにより、自ら学習する人が増えた。
    • ●外部講師の意見を聞くことにより、自社の立場、位置づけを理解する人が増えた。

【実例8】建築コンサルタント会社

＜ミッション・ビジョン浸透、実行ワークショップ＞
  • 期間：計4日
  • 対象：役員、部課長、含む全社員　50人
  • 成果：
    • ●会社のミッション・ビジョンの意味、目的、背景をあらためて深く考え再認識した。
    • ●ミッション・ビジョンと自分の仕事を関連づけるようになり、モチベーションが向上した。
    • ●これまでは忙しさによりコミュニケーションが少なかったが、真剣に議論することにより、社員間の関係性がよくなった。