サービス・流通・食品・外食
A社（サービス）
- 戦略構築
■仲間意識を醸成し、社内の協力体制を構築。
実施概要
自社の環境分析を徹底的に行い、将来の変化を正確に予測。
そのうえで自社の強みを徹底的に追及し、将来戦略に関して真剣な討論を実施。
受講者の声
●会社共通の問題意識、ビジョンが明確になり共有できた。また、そのまま実行に移すことができ、組織変革につながった。
●部長間の関係性が向上した。意思の疎通が図れるようになり、自由に本音が言える関係になった。
B社（サービス）
■役員としてさらに高みを目指し、自分の力を存分に発揮できるように意識改革。
実施概要
自分の成長、成果は会社のためであるが、同時に自分のためでもあることの理解を促進。既に自己完結して自分の城を築いているが、小さくまとまらないように、視点を上げ視野を広げるように働きかけた。
受講者の声
●外部視点でのフィードバックで、自分の現在の状況やぼんやりしていた課題が明確になり、新たな課題も見 えてきた。自分のポテンシャルをさらに仕事の中で発揮することを決意した。
●会社が自分たちを大事にして、投資してくれていることに感謝している。ロイヤリティが増した。
C社（サービス）
- 思考プロセス研修
■社員全員が問題意識を持ち、それぞれが本音で対話できる環境を構築
実施概要
身近な事例をケーススタディーとして、状況分析・問題分析・決定分析・リスク分析という思考プロセスの4ステップをチーム討議と個人分析で実践。全員が発表・フィードバックを実施。
受講者の声
●特に主眼とした課題形成能力が向上した。
●チームで議論することが習慣となり、みんなで意見を出し合うことにより良い考えが出るようになった。
D社（外食）
- 戦略・マネジメント
■異なる国、民族、宗教、言語の人たちがビジネスという場での共通のテーマ、戦略の共有、マネジメントについて基本から学び、マネジメントの仕方を共有し考えを理解する。
実施概要
会話しやすい内容から始め、メンバー全員が積極的に話せる環境を構築。共通言語は英語。
受講者の声
●戦略の基本を学び、実務に実践することができた。
●普段、会話を交わすことのない、各国の代表者、責任者が一同に会して、会話を繰り返すうちに、一体感が生まれ、課題や戦略の共有ができるようになった。
●外部講師の活用により停滞しがちだった、日本人、ローカルの関係性が良化した。
E社（給食サービス)
- 戦略・マネジメント
■指示待ちではなく、自ら課題を作り、視野を広げる。また、組織の育成、および部下指導の強化。
実施概要
日常業務のルーチンワークはできているが、マネジメントの意識は不十分であったため、マネジメントの基本的な内容を説明し、日頃の業務の中に活かしてもらうように誘導。
受講者の声
●トップダウンによる、指示、数字必達の業務以外に、自律して自ら組織課題を考え、実行するようになった。中長期視点を持つようになった。
●コーチングにより、他者から見える自分を初めて知り、内省が始まった。自らの能力を最大限に活かそうとする、積極的な行動変化起こった。
F社（食品）
- マネジメント・リーダーシップ・戦略構築
■力量、経験は十分であるが、会社の合併や将来環境の厳しさを踏まえ、マネージャーとしての意識変革の実現と新たな挑戦への促し。
実施概要
マネジメント・リーダーシップ講義の後、自組織の戦略課題を作成し、各自が発表。全員からフィードバックを受けて、実践・フォローアップ・見直しというステップを重ねた。
受講者の声
●目の前の日々の仕事に追われ、組織をまとめていくという意識が少なかった。組織リーダとして、組織のベクトル合わせ、部下の育成の重要性を認識、実践した。
●会社の将来の姿、自組織のビジョンに興味を持ち、自ら作成、実践できた。
●全国の同じ階層の人たちとのコミュニケーションが普通に取れるようになった。
G社（コンサル）
- 経営戦略
■経営者層として経営に対する理解を深め、他社の状況を知り、視野を広げる。
実施概要
戦略の基本を講義したうえで、自社に置き換えた時のミッション、ビジョン、そして戦略を作成し、個々に発表。メンバー、講師からの質疑を受けより内容を深めていくプロセスを実施。
受講者の声
●戦略の基本を学ぶことができた。自社に置き換えた時にどうなるか、具体的な課題が見えてきた。
●他社の人と、グループディスカッションがかなり深くでき、他社の状況、また自社の状況も認識できるようになった。
●他社との異業種交流ができた。
電気・通信
H社（通信サービス）
- ミッション・ビジョン浸透
■会社合併による社内のバラバラ感の改善。組織としての一体感を醸成し、社員に協力体制構築を実現。
実施概要
新たなミッション、ビジョンを自組織に置き換えた時の意味、目的内容をグループに分けて本音で議論。そのうえで、自分たちでできることと、会社に提言することに分け、実施できることはすぐに行動に移した。
受講者の声
●合併が続き社員の一体感はなかったが、会社のミッション、ビジョンを丁寧に説明してもらい、グループ討議でそれを深め、疑問点をクリアできた。また自分の職場では何ができるかを考え、実際の行動に変化が起きた。
●社員同士、知らない人が多かったが、この研修を通して横の関係が生まれ、仕事がやりやすくなった。
I社（電気）
- 日本企業、文化のレクチャー
■外国人のマネージャーに対して、日本の文化を受け入れることの必要性の理解促進。
実施概要
日本文化、日本企業の価値観と習慣、そして欧米企業との対比を説明し、講義、討論を実施。日本人には常識と思えることも海外では理解できないことが多く、自身の海外経験をベースに説明。
受講者の声
●日本独自の文化、価値観が企業経営に大きく影響していることがわかった。それは社内の教育、研修では理解できなかった。ようやく会社のやっていることが理解できた。
●海外で働くローカル社員と英語で自由に情報交換、意見交換ができ、同じ問題、悩み、希望があることを共有できた。
化学・製薬
J社（化学）
- 組織風土改革コンサル
■当事者意識を持って、自らが変革しようという意識づけ。
実施概要
現状把握のため、部署、階層別に少人数で、現状の本音を吐き出す環境を提供。今まで言えなかった本音を図でまとめ、誰にもすぐに全容がわかるように提示。当事者として自責を認識することで、自らが変革しようという意識づけを促した。
受講者の声
●会社、組織の風土の問題点を事実をベースに分析してもらい、問題の本質、原因が絵解きで明確になった。その原因についての対応策を、すぐにマネジメントが実行し、社内の風通しがよくなり活性化が図れた。特に若手社員が自由になり、活気が出て元気に仕事に向かうようになった。
K社（化学）
- マネジメント・リーダーシップ、戦略・ビジョン構築
■社内の環境をより明るくし、会社の未来に対して明るい希望を持って、自信を持って積極的に仕事に向き合える環境を構築すること。
実施概要
会社の歴史、状況、および自社の強みと弱みを再認識したうえで、自社戦略を再構築し実践できる課題にブレークダウン。社内が縦割りで、他部門との協力関係が弱いため、グループ内討議、発表を多く行い、横の関係性を強化。
受講者の声
●管理職の役割、特に人材育成が重要なことがわかり、部下とのコミュニケーションを積極的に取るようになり、職場が活性化した。
●管理職としての自覚が生まれた。保守的、受け身な姿勢から、少しずつ変わってきた。フォロアーシップとして、上司への提言も心がけるようになった。
●会社の将来について明るい希望、ビジョンを持つことができ、仲間と共有できた。
L社（製薬）
- マネジメント・リーダーシップ 変革課題実践・フォロー
■マネージャーとしての意識変革と新たな挑戦への促し。
実施概要
相手に対するフィードバックが普通にできるように、レクチャー後にグループ内での徹底的な討論を実施。
自組織、自分の変革課題シートを作成し、２回にわたる対面の真剣コーチングを実施。
受講者の声
●指示待ちでなく、自律的、巻き込み型のマネージャーに多くの人が自ら変わり、仕事に積極的に取り組む人が増えた。
●視点があがり、視野も広くなり、経営視線で自分の仕事、自組織を考えるようになった。ミッション・ビジョンの理解が深まり、自組織、自分のそれらを作成、実行している。
製造・半導体・建築土木
M社（建築・土木）
- マネジメント・リーダーシップ、戦略構築
■自組織を想定したときに、解決しなければいけない課題を明確に実行できるよう意識を改革。
実施概要
自組織の違和感出しから始め、共通の問題や悩みを共有。各テーマを学んだ後、自組織に置き換え課題を明確にし、実行を移すプランを策定。半年後にフォローアップを実施。
受講者の声
●部下を持つ管理職として、部下のマネジメントの仕方、育成の役割、指導法がよくわかった。
●会社方針、戦略を自分の言葉で話せるようになり、部下の納得感が増えた。
●同じ階層の横とのネットワークが強化され、部署を超えて相談できるようになった。
N社（自動車部品）
- 戦略立案
■会社の成長には変革が必要であることの意識の徹底。
実施概要
安定した会社業績により、危機感、緊張感が不足していた。変革がなければ、会社は勝ち残っていけないという意識を浸透させ、自社の強みを再認識し、戦略を自分たちで構築、実践していくように促した。
受講者の声
●日々行っている業務の背景や意味がよくわかった。会社の方針が理解できた。
●自社は、過去大きな決断で、自分のビジネス領域を絞り発展してきた。
世の中の変化は激しく、環境の変化を予測し自社の強みを活かしながら準備していかなくてはならない。
その当事者にならなければならないことがわかった。
O社（半導体）
- 戦略
■最優秀幹部社員たちのシナジーを生み出し、グループ、チームとしての結束を強め、一体感を生み出す。
実施概要
最優秀な幹部社員たちであるが、合併の弊害、将来への不安から、相互情報共有、方針のベクトル合わせが十分でなかった。再度戦略の基本を共有させるために十分な相互議論を仕掛けた。
受講者の声
●厳しい自社の状況を再認識でき、将来の勝ち残り戦略のヒントを持てた。
●マネジメント層が共通した危機感を共有でき、さらに同じ船のメンバーとしてベクトルを合わせて共に戦う意識と、その方向性が見えてきた。
●会社の将来に明るさが見えたが、決断の時期にきていることも認識した。